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白话绩效管理

作者:王辉来源:人力资源部发布日期:2016-10-10 08:55浏览次数:193

  自从公司2016年3月全面推行绩效管理至今,已经过去半年有余,从大家对绩效管理的理解来看,一谈到绩效,大多数人立马就会想到考核。下一刻,脑海里浮出的印象大概就是“填表、打分、扣工资”了。诚然,绩效考核是绩效管理中非常重要的一个环节,但这个环节仅是为了做好绩效管理的一种手段,而不是目的。从推行绩效管理这半年多的效果来看,很多单位和员工之所以对公司推行绩效管理有所懈怠甚至排斥,大概也与大家对公司之所以推行绩效管理的目的不够明确的原因。如何才能抓住绩效管理的“牛鼻子”,让绩效管理更好的为我们的愿景服务呢。首先我们需要弄清楚几个问题。
  鲁中公路为什么要搞绩效管理,怎么搞。
  教条点来说,绩效管理的目的无非就三个,一是实现公司业绩增长和员工收入增长;二是提高员工积极性并激发员工潜能;三是提升管理效率,让管理自动化,简单化。但说一千道一万,我想根本目的无非就是实现绩效增长。什么是绩效增长,这很好理解,对于鲁中公路来说,就是扩大市场,增加产值和效益。而实现绩效增长,就需要全体员工卯足精神,充分发挥积极性,变被动工作为主动工作、自动工作。
  我们打个形象的比喻,绩效管理就是“打江山,论封赏”。绩效增长是“打江山”,绩效分配就是“论封赏”,而绩效考核则是如何“论封赏”的依据。这六个字必须要一起讲,也就是说“打江山”是为了“论封赏”,“论封赏”是为了更好的“打江山”。不解决好“论封赏”的问题,人们通常不会那么积极的去“打江山”。同样,如果不“打江山”,就没有天地可分。尤其是当前全球经济发展一体化的情况下,全球市场这块有着无限商机的江山,很值得我们去打一打。通过抢占市场提升绩效。没有绩效增长,空谈考核和分配,没有意义。同样,只说绩效增长,没有绩效考核和分配,触及不到员工最关心的工资奖金、职位升降和人员去留,就缺乏绩效增长的动力和环境。所以说,三者必须要紧密结合。
  管理不是追求高大上,更不是赶时髦,而是简单易操作,务实出效果。绩效管理不是搭花架子,而是激发员工潜能,调动员工积极性,所以说,我们在做绩效管理的时候,必须要充分发挥全体管理人员和员工的作用,任何好的管理,如果员工不动,就成了摆设,这也是我们一直在倡导自动工作模式的初衷。
  搞绩效管理,对鲁中公路有什么用。
  绩效管理对于分公司管理来说,有着太多现实意义,首先通过绩效考核,它可以让我们管理人员能够及时、全面的了解员工的工作,每个月都干了什么,干的如何,存在哪些问题,谁干的多,谁干的少等等等等,只要我们把员工每月的考核表拿出来一看,优劣好坏,一目了然。便于咱们管理人员工作的安排和开展,也便于员工的个人提升和发展。二就是为我们奖优罚劣,也就是提拔年轻人才,淘汰落后员工提供依据,不至于让我们公司、分公司做一些决定的时候过于主观,缺乏客观的依据。一定程度上还能避免好好先生存在的几率。此外,绩效管理对公司整体发展的意义更是非同一般,通过绩效管理结果的反馈,公司可以清楚的了解,目前员工的能力结构和能力短板,能够针对性的补充、提升、调整人力资源结构。进而在用人管理上少走弯路,节约成本,更好的辅助公司整体战略目标的实现。
  然而,就是这么一个能够帮助公司、分公司提高管理,实现公司和员工双赢的制度,在鲁中公路的执行却是遇到了一些问题。
  为什么落实绩效管理存在这些困难。
  从客观上来说,绩效管理算是管理学里面比较复杂和困难的一种管理方式,推行之初有些不适应也是可以理解。主观方面,我想大概存在两方面原因,一是一些管理人员对绩效管理心存疑虑,“绩效管理不是那么好搞的,搞不好适得其反,还不如不搞”。意思不假,但却有失偏驳。绩效管理就好像一把刀,用来切菜很锋利,如果使用的人没用好,不小心把手指给割伤了,你不能怪刀不好,只能怪自己技艺不娴熟。所以我们不能因为个别单位绩效没做好,或者个别时候绩效影响到了工资收入,就怪绩效不好。
  绩效管理搞不好,通常来说都是执行者的问题,和制度无关。而说到执行,这恰恰却是鲁中公路目前最需要也是有所欠缺的。
  此外一个原因,就是目前分公司还没有完全把自己摆在一个公司的位置来对待,没有主动的开展绩效管理。许多时候,工作还需要公司三番五次的督促,拿着鞭子抽着才能走。从绩效管理角度来说,作为专业化的分公司,作为员工实际工作的单位和部门,每个分公司、项目部才应该是绩效管理的主体,我们应该尽己所能积极主动的去推行、修正、完善绩效管理。而不是光靠着公司或是人力资源部的督促被动的去做,去执行。就跟小学生做暑假作业似的,应付老师,结果往往却是迎来老师的一顿体罚。公司不是老师,大家更不是小学生。疲于应付的绩效管理根本没有意义。
  如何解决分公司绩效管理中的问题
  谈到绩效管理存在的问题,有些人也许会感到很委屈,绩效管理执行不好没办法,因为困难太多。那到底有什么困难呢,一问起,原因一大筐,后来一总结,无非就三个原因,一是没人干;二是干活的人能力不够,干不好;三是没有钱,效果差。对于这三个问题,我们可以从头捋一捋。
  说到没人做,公司做绩效,并不是要求大家一定要亲自上阵去做冲锋陷阵的侠客,而是要做一个会指挥的将军。就说前几年一部全国热播的电视剧《亮剑》,主人公李云龙就是一个有着鲜明个性的将军,论武功,不如警卫员魏和尚,论勇猛,不及一营长张大彪,论学历,比不上政委赵刚。但李云龙有一个独特的本事,就是能串联、激活整个团队,能带领团队打胜仗。首先“有李云龙在,独立团就嗷嗷叫,就像一对干柴烈火,一点就着”,其次“李云龙打仗鬼点子多”,再者,严格要求部队“训练队伍真刀真枪,宁可训练中受伤,也不能战场上丢命”。所以说,作为管理者,要学会分解管理。
  9月14日公司会议纪要讲到,要注意提拔新人,学会使用新人,不能光指望少数几个老人、能人,项目管理工作一个人是干不过来的,得会减压,会分配,会管理,通俗点说就是,千斤重担万人挑,人人头上有指标。要学会用指标去约束,去激发,如果你什么都攥在手里,要下属干什么。不要怕他们出问题,施工中最怕的不是出问题,而是根本看不到问题,或者看到了问题不去解决,拼命去掩盖,须知,问题同时也是机遇,问题点就是利润增长点。问题解决了,利润可不就理所当然提升了么。
  二是员工能力不够。一说到这个,很多管理者都在吐苦水,我们也想使用新人,但很多都是干毛巾,怎么拧也挤不出水。诚然,这里面有员工自身业务尚需提高的问题,但对于鲁中公路当前实际而言,我们手中这条绩效管理提升,员工潜能开发的毛巾绝对不是一条干毛巾,而恰恰是一条吸满水的海绵,关键是看我们管理者有没有能力,有没有办法去挤出来。分公司要想培养下属成才,必须要给他机会,让他自己去想,去做,去碰,使用就是最好的培养。如果你不给下属机会,不去教会他们承担责任,公司永远不会出现能够替你分担,甚至是接替你的人,公司没有人才,自然无法健康发展,这是一个不断循环的过程。
  最后说到这个钱的问题,的确,绩效管理非常讲究这个绩效激励,但绩效激励不仅仅是工资收入。除了票子,还有面子和位子。此外,激励不是奖励,在做好奖励同时,也要恩威并施,双管齐下。只奖不罚假管理,只罚不奖恶管理,奖要奖的心花怒放,罚也要罚的胆战心惊。
  鲁中公路的未来是要继续做大做强的,每个分公司以后很可能还会继续开发一些新产业,成立一些子公司,管理如果还是小家子气,怎么能当得了大家。
  怎么认识绩效管理中前后场的配合
  当然,做好绩效管理,怎么少得了前后场的密切配合。就如刘邦当年平定天下,论功行赏时所言:“夫运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房(张良);镇国家,抚百姓,给饷馈,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之众,战必胜,攻必取,吾不如韩信。三者皆人杰,吾能用之,此吾所以取天下者也。”刘邦的这三个功臣,其实就代表着公司的前后场。张良是市场部和工程经营部,负责“运筹帷幄”,韩信是各分公司、项目部,所谓韩信点兵,多多益善。萧何“镇国家,抚百姓,给饷馈,不绝粮道”则说的是公司负责人、财、物管理的三个后场部室。没有萧何月下追韩信,没有萧何的不绝粮道,前方胜利是很难取得的。这就是后场部室在管理、服务方面的巨大作用。放在绩效管理中,就要求我们前后场必须要做好配合,前场做好执行,后场做好帮助,相互沟通,互通有无,共同把绩效管理做出个样子。
  作为鲁中公路的管理者,我们在低头拉车的同时,也要抬头看路。工程要做好,管理更要抓好,并且要善于抓住管理的牛鼻子,通过绩效管理的有效推进,发掘员工潜能,提升公司管理,实现自动工作,最终实现绩效增长,实现公司与员工利益的双赢。


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